TPM全面生产维护的培训

1、陈述10大现场管理问题分析方法

2、运用15个现场精细化管理方法

3、分析高效低本5大工具

4、运用流程优化4个工具

1、不掌握先进的设备管理流程及设备管理方法

2、因管理方法不当造成设备异常损耗

3、设备停机修复频度过高，影响正常生产进度与生产效率

4、因设备管理与其它部门发生直接冲突，造成工作困扰

5、公司设备使用率比较低，且单一的设备化生产现象严重

6、因设备的问题经常造成生产品质缺陷，致使客户抱怨及退化

7、生产流程改善过程中，设备性能不能同步进行，造成生产瓶劲

8、设备效率低，设备保养不到位，生产人员有保养情绪抵触

9、经常因为设备异常而遭到上司指责与批评

10、如何给设备加装防护装置，确保生产安全

1、为什么设备会经常故障或损坏

2、为什么生产人员总是设备保养不到位

3、为什么其它部门人员总是不能更好的配合设备管理工作

4、为什么设备使用的零件要经常更换

5、为什么每天都在修复设备，而却不能从根本上杜绝设备故障

6、为什么好多的品质问题都是由于设备而引起的

7、为什么设备的维修成本都是居高不下

8、当设备无法再使用时，我们应该如何写报废报告

9、当设备故障需修护时，我们如何能在最短时间内保证生产不断线不停产

10、当需要请购新设备时，我们应该如何进行设备评估

11、当生产单位与设备部门发生直接冲突时，设备管理人员如何有效化解矛盾

12、如何针对不同特定设备作特定的设备润滑及保养指导书的编写

13、如何通过保养提高公司设备的整体运行效率

14、公司在精益生产实行时，如何使设备落地不生根，并一机多用

15、如何有效配置设备与生产人员，减少设备故障，确保设备与人员效率同步

16、如何做好设备防错防呆装置，确保安全生产无事故

1、不掌握先进的设备管理流程及设备管理方法

2、因管理方法不当造成设备异常损耗

3、设备停机修复频度过高，影响正常生产进度与生产效率

4、因设备管理与其它部门发生直接冲突，造成工作困扰

5、公司设备使用率比较低，且单一的设备化生产现象严重

6、因设备的问题经常造成生产品质缺陷，致使客户抱怨及退货

7、生产流程改善过程中，设备性能不能同步进行，造成生产瓶劲

8、设备效率低，设备保养不到位，生产人员有保养情绪抵触

9、经常因为设备异常而遭到上司指责与批评

10、如何给设备加装防护装置，确保生产安全

1、照本宣科,死搬硬套,导致系统中断、   

2、没有文件支撑,无标准的维修,导致维修超标、

3、设备故障依赖于维修人员,产修对立效应、

4、设备责任不明确,空间与时间的浪费、  

5、型号追求极端化,没有考虑实质分析、

6、部件存量过剩，缺乏规划周期。      

7、忽略治工具维护，带动设备故障边际效应。

8、误认为保养就是大扫除，观念错误出现应付。

9、设备考核指标不明确，导致重心失控。 

10、设备使用专一化，人员调整频繁，无多能工。

1、维修技术标准          

2、点检标准

3、给油脂标准           

4、维修作业标准

1、点检实施前的准备工作：

①点检区域的划分                

②点检范围的确定

③做好点检“五定”，编制四大标准 

④编制点检路线图

⑤制订点检计划                  

⑥编制点检检查表

2、日常点检的实施         

3、专业点检的实施

4、现场设备点检管理       

5、点检信息化

1、零故障工程             

2、现场设备保障体系

3、实现零故障的目标      

4、减少故障的措施和步骤

5实现故障为零的四个阶段

1、自主保全和点检保全的技能分担

2、自主保全的目的        

3、自主保全7个步骤活动的展开

4、自主保全的特征        

5、自主保全体系诊断

6、自主保全实施要点      

7、自主保全的成果事例

1、精密点检管理流程       

2、精密点检跟踪管理

3、设备劣化及其补偿       

4、设备容易劣化部位及其预防对策

5、劣化倾向管理的实施     

6、精密点检与劣化倾向管理的关系

1、设备润滑的作用        

2、设备润滑的周期计划与制定

3、润滑油质的正确选择    

4、润滑油及部品的供应采购基准

5、设备定点润滑的实施    

6、员工自主润滑的控制与失误防范

7、设备“5R”润滑分析   

8、设备润滑规范与润滑系数

1、员工的准备            

2、初期设备清理     

3、采取防范措施         

4、制定员工自制维修暂定标准            

5、一般性检查           

6、自制检查       

7、标准化                

8、员工自制管理

9、个别设备的改善选择    

10、个别设备节能改造方案

1、6S管理的思路与推行目的

2、6S推行过程评价分析

3、6S各环节的活动内容分解

4、6S推行工具与实施方法

5、点检推行与6S有效结合  

6、成功实施企业案例分析

1、点检实施的PDCA循环          

2、点检实绩管理的实绩内容与实绩分析

3、点检工作的闭环管理     

4、点检帐票的构成和内容

5、点检帐票管理的注意事项 

6、点检绩效考核

1、定修与定修制                   

2、点检与定修的关系

3、定修模型                       

4、定修工程管理

1、推行点检定修制的步骤          

2、推行点检定修制的措施

3、全景企业案例分析            

4、中粮集团-中石油等企业借鉴

实战经验：具有10年生产与管理经验，曾任职于全球五百强企业联想集团生产经理；台资龙头企业鸿海集团富士康科技PCEBG事业群生产运营总监；法国知名企业松源股份供应链运营经理、常务副总等职务。经历了从一线工人到高阶管理岗位，扎实的工作经历使他总结并独创出了一套制造型企业生产系统细节定位运营模式，尤其在制造型企业生产制造，质量管理，物料统筹及采购优化等专业方面有其独到的见解。

他至力于帮助中国企业培养实战型的管理人才，并已成功为上百家大中型企业做过培训咨询服务，帮助诸多企业在制造成本、生产运营、物流统筹等领域取得极大的收益，张老师“不求深奥，但求有效，生产统筹，细节定位”的培训与管理思想受到客户的一致认可与赞许。

授课风格：语言幽默，技巧发挥得当，能将生涩枯燥的生产类课程讲的，深受学员的喜爱与推崇。

主要课程：精益生产管理、赢在基层-金牌班组长十项管理修炼、砍掉浪费-用成本赢利润、弹性跟单-柔性生产计划与物料需求控制……