有效期至长期有效 | 最后更新2019-09-10 23:35 |
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任职资格体系设计
课程大纲
一、走出企业人才管理的困境
1、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系?
2、某国企为什么给研发技术中心人员建立任职资格体系?
3、某手机企业为什么做中高层管理者的任职资格评估?
3、某民企为什么做营销人员的任职资格体系?
5、任职资格体系带给中国企业最大的价值——改变了员工能力评价的理念和方法!
二、任职资格体系设计要点
(1)能力模型的介绍
岗位包括的不同能力组合——“领导 VS 管理”的二维矩阵
1.1什么是全员通用能力
1.2什么是专业技能/技术能力
1.3什么是领导能力
(2)双重晋升路线设计
2.1什么是双重晋升路线?建立双重晋升路线的优点
举例:五级双通道
2.2构建战略、业务导向的任职资格体系
案例:某企业战略转型前后任职资格体系的对比
2.3管理通道的设计方法
案例:M企业的管理通道
2.4专业技术通道的设计方法
案例:J企业的产品开发通道、销售通道
演练:双重晋升路线设计演练
(3)专业等级评估标准设计(人岗匹配方案设计)
3.1从哪些维度去评价员工的专业等级?——专业等级评估标准的构成
案例:某企业管理类、研发类专业技能要项
演练:专业等级评价标准要项提炼
3.2如何区分员工专业技能的高低?——为什么基于行为的标准是能力评价最可靠的标准?
案例:专业技能分级标准设计
3.3专业技能分级评价标准设计技巧
演练:专业技能分级评价标准设计
3.4专业技能权重匹配方案设计
经验分享与交流:任职资格体系设计常见问题
(4)等级评估技巧及操作流程
4.1常用专业等级评估方法及优缺点对比
案例:A企业中高层管理者的评估方案介绍
4.2专业等级评估流程设计
4.3员工如何准备评估材料?
4.4经验分享:评分技巧、评价过程常见问题的处理
4.5评委的选拔、培养与管理
案例:某企业任职资格认证评委的管理方案
4.6如何提高任职资格认证评价的效率?包括首次认证评价和例行认证评价
三、任职资格体系的典型应用
(1)任职资格与薪酬激励
1.1任职资格体系在薪酬激励中的作用
案例:某手机企业的宽带薪酬体系为什么无法落地
1.2任职资格与薪酬激励——“职能”薪酬体系设计与优化
1.3任职资格与薪酬激励体系的其他对接模式介绍
(2)构建培训体系与学习地图
2.1中国企业培训困境——无源之水、跟风
案例:为什么中国企业的培训效率只有欧美国家的几分之一
2.2将培训与职业发展结合——“分类别、分层级”的培训课程体系设计
2.3从必备知识到培训课程清单——培训课程体系设计技巧
案例:某企业建立任职资格体系前后管理类培训课程体系对比
2.4多样化的培养措施
案例:某集团公司财务经理的培养
(3)人才梯队建设
3.1传统人才梯队建设的问题
案例:王石为什么不培养接班人?
3.2高潜质人才的评估
3.3人才梯队资源池建设
案例:H公司如何培养PDT经理、市场代表
案例:某大型集团公司财务经理资源池建设
(4)核心管理人才的培养
4.1从专业技术走向管理——专业技术骨干如何成长为合格的中基层管理者
4.2管理者走向领导者——中层管理者蜕变为领导者需要经历的七项质变
四、构建任职资格体系建立、推行实施的企业软环境
1、任职资格体系推行实施所需要的软环境
经验分享:某企业成功的任职资格项目运作实践
经验分享:某企业半途而废的任职资格项目
2、双重晋升通道如何才能够发挥作用?
3、任职资格应用方案推行实施的先后顺序
经验分享:某企业任职资格应用体系建设
讲师介绍:范金
实战经验
有着5年华为工作经历,历任华为战略产品部经理、总监等职,参与华为工作分析、任职资格体系的设计,以及华为核心业务流程IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)的设计与优化,积累了丰富的专业经验。
专业背景
专注于任职资格体系及其应用体系设计,所著的专业著作《任职资格与员工能力管理》一书深受读者欢迎。
授课特点
授课幽默、互动、实战、技巧性强,并配有大量成功案例。
服务客户
曾主持50多家企业任职资格体系及其应用体系设计,包括TCL集团、玉柴机器、中国电信、中国银联等;并为上汽集团、长安铃木、中集集团、东软集团、中国银联等数百家企业提供任职资格、员工能力发展与员工职业生涯规划培训。
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