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非财务经理财务管理

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有效期至长期有效 最后更新2019-09-15 08:11
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非财务经理财务管理

导言案例:一个董事长的绝笔信
第一讲:通过财务报表透视企业运作
导入:财务报表蕴含企业的枯荣兴衰密码,无数数据融合,
最终投射到企业战略与竞争力。

实际案例:美菱电器
一、总经理如何通过财务管理企业的运作?
1、资金循环与业务循环的关系
2、财务与企业价值链的关系
二、快速理解企业的三大报表
三、三大报表与企业的关系解读
1、摸清企业的底子:资产负债表
2、画好企业的面子:利润表
3、过好企业的日子:现金流量表

四、财务报表的重要项目与经营难题
1、货币资金:安全与收益
2、应收账款:销售额与风险
3、存货:无数企业的顽疾
4、固定资产:巨大投入该不该
5、资产规模:企业做大与固定成本
6、负债率:财务杠杆与风险
7、产品成本:如何控制

五、通过财务比率透视企业经营状况
1、偿债能力
2、营运能力
3、盈利能力
4、发展能力

六、通过财务报表透视企业战略与竞争力
1、从企业收入看企业战略与竞争力
2、从成本控制看企业战略与竞争力
3、从毛利率看企业战略与竞争力
4、从销售费用看企业战略与竞争力
5、从管理费用看企业战略与竞争力
 
第二讲:通过现金流洞悉经营质量和风险
导入:现金为王,苹果2015年三季度财报现金储备
竟然为2057亿美元,如何平衡现金储备的安全
与收益?如何做好现金流规划及财务杠杆的
风险控制?这攸关企业的生死存亡与基业长青。
一、资金循环与业务循环的关系
二、现金流管理的窘境
三、如何管理现金流?
1、现金流管理目标
2、建立资金预算管理制度
3、建立信用管理及应收管理制度
4、资金紧张与宽松型企业价值管理异同
5、稳健与激进型资金管理风格利弊
6、警惕高负债率,做好财务杠杆与风险平衡
7、新业务投资现金流管理

第三讲:通过战略规划达到战略协同
导入:没有战略的企业像没有灯塔的迷航,战略追求持续的
竞争优势,但始终为客户创造最大的价值。
制造业案例:天宝集团:从深陷困境到香港上市公司(HK.1979)
互联网企业案例:韩都衣舍:快时尚的“三人小组”项目组织
服务业案例:卓越教育:传统与互联网+ 二者并存的混合型巴组织
制造业案例:美菱电器
一、财务、业务、总经理的价值认知差异
1、小组讨论: 财务、业务、总经理的价值认知差异:
2、小组讨论:执行战略的障碍是什么?
二、透析商业模型
1、业务模型包括哪些部分?
2、如何构建有效盈利模型?
3、工业时代与互联网时代商业模式有何异同?
三、企业中长期战略如何制定?包括哪些要素?
讨论制定中长期战略,并与企业实际中长期战略对比。
1、战略到底是什么?
2、战略包括哪些要素?
3、如何制定战略?
4、如何进行战略管理?
5、如何执行战略:平衡记分卡的应用
 
第四讲:建立利润倍增的经营机制
导入:严格的制度与绩效考核本身并不能降低成本,
只有现场的员工有意愿去降低成本,成本才会下降,
因此建立能够调动员工积极性与创造力用于降本增
效的经营机制至关重要。
一、成本分类
1、直接成本、间接成本
2、变动成本、固定成本
3、变动费用、固定费用
4、历史成本、标准成本、预算成本
二、盈亏平衡点与产品定价分析
1、盈亏平衡点计算
2、规模效益与产品定价分析

三、战略成本投入与成本领先战略矛盾吗 ?
实际案例:京东商城、格力电器
1、讨论:成本管控是单纯削减成本吗?为什么?
2、战略成本投入的目的是什么?
3、战略成本投入与企业中长期战略的关系
4、战略成本投入与成本领先战略不矛盾

四、建立利润倍增的经营机制- 责任中心赋权经营(阿米巴经营)
1、讨论:你目前采用的成本管控方法是什么?如何评价?
2、讨论:企业成本控制的关键在哪里?如何让员工主动降成本?
3、调动每位员工的积极性与创造力是企业转型的必由之路
4、责任中心赋权经营模式的目的
5、责任中心赋权经营模式的本质
6、责任中心赋权经营模式整体构造
7、责任中心赋权经营模式实施步骤

制造业案例:天宝集团:从深陷困境到香港上市公司(HK.1979)
互联网企业案例:韩都衣舍:快时尚的“三人小组”项目组织
服务业案例:卓越教育:传统与互联网+ 二者并存的混合型巴组织
   讨论落地:第①至第⑦项实施步骤企业落地
第①步:理念明确,人心所向
第②步:战略规划:组织支持战略
第③步:组织划分:将大企业划分为小的责任中心(阿米巴)
第④步:经营会计:独立核算,实现数字化经营
第⑤步:内部交易:传递外部市场压力,人人都是经营者
第⑥步:授权与评价:自主经营、循环改善
第⑦步:晋升激励:人心所向
 
第五讲:通过预算管理强化战略执行
导入:战略的实施至关重要,成功的战略实施需要
管理层的强势推动、沟通、包括平衡记分卡、
全面预算、绩效考核组成的战略实施工具。
实际案例:美菱电器
一、执行战略遇到的障碍
1、远景障碍
2、人员障碍
3、管理障碍
4、资源障碍

二、基于平衡记分卡的全面预算管理能给企业带来什么?
1、承接中长期战略
2、规划短期与长期资源投入
3、战略绩效考核落地
4、成本控制

三、预算在什么环境下起作用?
1、有效中长期战略规划
2、合适企业运营单元
3、科学的绩效考核体系
4、高层有力的推动与支持

四、预算编制、执行、控制与调整
1、预算组织的建立、职责与分工
2、预算指导文件的下达
3、预算推动会议及编制培训
4、预算组织形式
5、预算编制
6、预算编制难点分析
7、预算的执行、控制、反馈、调整、考核
 
第六讲:通过战略绩效考核达成战略目标
导入:绩效考核须为战略目标服务,制定科学的
考核体系至关重要。
制造业案例:天宝集团:从深陷困境到香港上市公司(HK.1979)
互联网企业案例:韩都衣舍:快时尚的“三人小组”项目组织
服务业案例:卓越教育:传统与互联网+ 二者并存的混合型巴组织
一、如何确定收入、成本、利润、投资中心
二、建立基于战略、预算、平衡记分卡的绩效考核体系
1、总经办绩效考核指标设计
2、营销单元绩效考核指标设计
3、生产员工绩效考核指标设计
4、采购员工绩效考核指标设计
5、研发员工绩效考核指标设计
6、财务员工绩效考核指标设计
 
第七讲:通过财务分析把握经营关键
导入:财务报表蕴含企业的枯荣兴衰密码,财务报表
分析就是那把钥匙,看到企业的过去、现在、未来,
支持管理层进行有效决策,不再迷航。
一、市场及对标分析
二、通过财务分析把握经营关键
1、收入分析
2、成本、费用分析
3、利润分析
4、现金流分析
5、绩效考核分析
6、企业行动计划
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