北京集成产品开发培训

总体收益：

宣导正确的产品研发意识：

产品研发不是研发部自己的事情，是公司层面的团队运作；

打造有竞争力的产品，需要前瞻性、系统性的开展产品研发工作；

优秀的产品质量来自于高效的做事方法——结构化系统化的产品开发流程。

从整体上了解先进的产品研发管理体系，了解产品开发的流程、组织、项目运作模式；

掌握研发/技术部门与非研发部门（市场、生产、采购、品质、销售、客服等）部门在产品研发过程中的互动方式和方法；

掌握中高层管理者、部门经理、技术专家参与产品开发的方式和关键活动；

通过有效的流程建设，帮助企业减少研发过程返工，缩短产品开发周期，降低产品开发成本。

具体收益：

了解先进的产品开发管理体系，了解产品开发流程的重要位置；

正确理解产品开发流程，了解产品开发流程对产品开发的意义和作用；

理解产品开发流程中存在的主要问题及解决思路；

理解企业产品开发流程的关键环节，学会如何根据企业的实际情况，梳理现有的开发活动，形成逻辑性强、可操作性、高效的产品开发流程；

掌握市场、采购、生产、品质等非研发部门的员工参与产品开发的方式，了解和技术部门员工的协同方式；

了解很多企业产品开发流程得不到执行的原因，掌握如何建设、有效实施和管理产品开发流程。

课程框架及讲师主要观点 

产品的质量是由开发这个产品的过程的质量所决定的。

有效的产品开发是企业内部跨部门的团队运作，而非研发/技术部分的独占工作，项目团队和项目经理责任制的建立有助于加强团队的协同作用。

研发项目管理是以结构化的产品开发流程（产品开发的先后逻辑顺序）为基础的系统性工作，结构化的产品开发流程为研发项目的顺畅运作奠定了过程基础。

培训特色:

针对性：课前问卷调查、当面拜访、电话沟通以了解企业现状；课后进行回访反馈、后台答疑等。

系统性：产品开发存在的问题、结构化的产品开发流程、支撑流程的运作组织、流程的实施与推行等

实战性：讲师从研发实践到研发管理的工作经历、国际国内优秀企业的最佳实践（IBM、华为）、多年的研发管理培训（上百家）和咨询（20余家）经验、课堂案例教学、学员研讨及讲师点评。

互动性：启发式教学，讲师通过提问引导学员思考并反馈，学员间的沟通讨论。

实用性：课程中模板表单演示，课程后赠送相关模板表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法，同时可以提高运用所学的效率。

流程性：以流程（先做什么后做什么）的方式讲解项目管理，融会贯通时间、成本、质量、范围等管理，而不是简单的讲述PMBOK的九大知识领域。

现身教学：讲师个人从技术到管理、从基层到企业高层的工作经验和职业发展历程，为企业研发管理人员的职业成长作了最佳诠释。让学员重温来自研发实战现场的感受，并在研发思想上升华。

课程大纲:

1.1开场及明确学习目标

建立本课程学习小组，学习团队建设，体会成功的产品开发需要跨部门的协作

明确本课程学习内容和学习方式

理解企业进行产品开发的成果不仅是产品本身，而是产品包

体会研发和非研发部门在产品开发过程中的职责区分和相互联系

通过开场让课程的参与者（该项目的相关干系人）相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础

通过开场让课程的参与者相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础

界定课程内容，明确课程目标

学员讨论：我们开发的是什么？产品本身还是产品包？

学员讨论：产品开发是谁的责任？研发部还是管理层？

学员讨论：什么是研发？

什么是成功的产品？应具备哪些特征？

什么是管理，什么是研发。它们有什么特点？让学员理解项目管理人员的职责 

学员演练：——组建学习小组，识别后续演练用项目

建立课程中的学习组

了解学员关于本课程的关注点

界定项目课程内容，明确课程目标

1.2 产品研发面临的挑战和问题

了解企业研发管理的现状及典型问题，明确改进方向 

中国企业在产品研发方面面临的挑战 

中国企业研发管理的十大典型问题

研发管理体系的水平等级划分及演进

各级别的特征 

学员研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？ 

学员演练——CTO的烦恼

目的：通过真实案例，让学员帮助某企业CTO解决该企业存在的问题，并映射自己所在公司子产品开发流程上的问题。

1.3 结构化的集成产品开发流程

了解研发管理业界产品开发流程的最佳实践；

掌握产品开发从获取客户需求，建立产品概念，直到产品开发成功上市的整个过程；

掌握产品开发各阶段的进入和退出准则，及各阶段应具备的关键活动

掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法；

理解产品开发主流程/阶段流程与支撑流程的关系；

掌握制定关键支撑流程的要点。

产品开发流程缺乏结构化的危害、示例 

IPD结构化流程的思路：划分阶段、划分层次 

IPD结构化流程的层次结构 

集成产品开发（IPD）主流程及阶段流程 

IPD各阶段流程介绍 

概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例 

计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例 

开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例 

发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例 

验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例 

生命周期阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例 

阶段流程交付件形式（阶段性流程图、角色和职责、活动描述、项目计划、模板） 

IPD与CMMI的关系、IPD-CMMI体系介绍 

IPD支撑性流程简介

项目管理流程

技术评审流程

需求管理流程 

配置管理流程

文档管理流程

新器件选购流程

质量管理流程

外协管理流程 

IPD关键支撑性流程之二——项目管理 

项目管理与IPD主流程的关系 

IPD项目管理的特点 

如何做好IPD项目管理 

IPD关键支撑性流程之三——需求管理 

IPD需求管理的重要作用 

IPD需求管理方法、流程、示例 

如何做好IPD需求管理 

产品开发流程结构化的几个常见问题及应对方法

不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同

产品开发流程梳理方法介绍

识别流程的起点和终点

识别流程参与角色

识别关键活动

流程绘制方法关键技巧

学员演练：以学习小组为单位，梳理自身企业的产品开发流程，讲师点评，形成可操作的产品开发流程初稿，可用于实际工作（绝不同于ISO9000中的产品开发流程）。

1.4 业务决策评审及技术评审

了解企业高层如何参与产品开发过程，以帮助产品开发团队“做正确的事情”

掌握产品开发过程中，如何进行需求评审、技术方案评审、详细设计评审、样机评审、转量产评审等，以确保产品开发团队“正确的做事”

掌握技术评审专家团队的构成及其职责

掌握每次技术评审的关键评审要素

达成一致结论的三原则

业务决策评审

缺乏业务决策评审的危害与后果，示例 

集成产品开发流程的核心支撑流程

业务决策评审的组织——高层决策团队

业务决策评审点的设置、各技术评审点的内容 

业务决策评审的过程 

业务决策评审原则 

业务决策评审的工具——评审检查单

如何建立高效的业务决策评审机制

技术评审 

缺乏技术评审的危害与后果，示例 

技术评审的组织——技术专家团队

技术评审点的设置、各技术评审点的内容 

技术评审的过程

技术评审原则

技术评审的工具——评审检查单

如何建立高效的技术评审机制

学员案例分析：某企业技术方案评审操作过程

目的：通过分析企业实际的一次技术方案评审过程，发现其中的问题。让学员讨论自身企业面对类似问题时的解决方案，讲师点评。

解决技术专家参与技术评审积极性不高的问题三大手段

解决高层领导或强势领导是否应该参与技术评审的问题，“避免一言堂”

解决主观判断得出结论的问题

1.5 支撑流程运作的研发组织模式

本单元学习目标：了解如何构建IPD组织平台，如何建立及运作跨部门团队；掌握促进部门协作顺畅的措施；了解如何培养优秀的项目经理；如何对现有组织结构进行优化 

产品开发组织结构的多种形式：职能制、项目制、矩阵制 

技能制产品开发组织的特点、示例 

项目制产品开发组织的特点、示例 

矩阵制产品开发组织的特点、示例 

产品开发组织常见问题及影响 

IPD组织结构的特点 

IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式 

PDT在产品开发组织结构中的位置，示例 

PDT与职能部门之间的关系 

PDT中的角色构成，各主要角色的职责，PDT运作机制 

IPD对PDT经理的要求 

如何培养PDT经理 

不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台 

学员演练：K公司矩阵结构运作

学员演练：IBM公司的矩阵结构运作

1.6 裁剪产品开发流程

理解产品开发流程不能“一个流程走遍天下”

产品开发流程应适当裁剪以便在“规范与效率，质量与风险”之间进行平衡

掌握产品开发类型、项目类型划分三原则

掌握流程裁剪的方法

针对不同类型的产品开发项目进行裁剪

流程裁剪的其他原因：规范与效率的平衡、质量与成本的平衡

裁剪方式：Add、Delete、Modify、Merge以及频率调整、周期调整

二次流程裁剪：组织级、项目级

裁剪组织级的产品开发流程

不同的产品开发模式分类

按业务模式分：OBM、ODM、OEM等

按产品形态分：电子产品、软件产品、机械产品等

按产品开发复杂程度分：全新产品、改进型产品、衍生产品、特规产品等

流程裁剪的原则和方法

案例分析：针对不同类型产品的流程裁剪方法

研讨：贵公司应如何进行产品开发流程裁剪？

1.7 如何成功实施产品开发流程

掌握根据企业实际情况阶段性实施IPD的策略及方法

了解IPD实施过程中存在的问题及应对措施；了解变革管理的方法 

怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略 

实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策 

实施IPD变革的过程 

IPD变革的关键成功因素 

运用变革管理方法保障实施效果 

学员讨论：W公司实施IPD的实践 

建立流程的工具——黄纸贴法

学员演练——企业如何建立适合自己的产品开发流程

目的：通过实际运用黄纸贴的方法，学员们掌握建立流程的方法

讲师介绍:刘铭

原IBM产品总监  

实战经验:

具有6年IBM产品总监、4年华为项目管理顾问的研发实践和研发管理经验。曾历时两年负责一个投资过千万的大型产品开发项目，在实际咨询项目中，曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。

是中国最早一批项目管理专家，专注于产品开发流程和项目管理的研究，为国内30余家企业提供咨询服务，逾200多家企业提供了研发管理的相关培训和公开课服务。

专业背景:

美国项目管理协会认证专家PMP。

授课特点:

实战案例丰富，方法模板实用，针对性强，系统教学，启发互动。

主要课程:

研发项目管理、成功的产品经理、研发质量管理、市场管理及产品规划、集成产品开发（IPD）体系……

服务客户:

华为、山特电子、中海运、比亚迪