KPI实战设计与实施

前言：绩效管理的几个问题
1、绩效的困惑及挑战
2、绩效的解释与认知
第一单元、目标管理是KPI基础

• 目标管理及其的作用
  • 目标管理起源与介绍
  • 目标管理在工作中的作用
  • 为什么进行目标管理
• 目标管理的障碍
  • 为什么不愿意接受目标管理
  • 目标管理的障碍

第二单元、绩效管理概念的理解是KPI的前提

• 绩效管理是战略发展需要
• 绩效的理解
• 绩效发展史
• 战略资本准备度与绩效
• 绩效分类
• 绩效功能
• 负面绩效表现
• 绩效理念误区
• 绩效实施误区
• 绩效偏差与实施障碍
• 绩效四清与绩效度量
• 绩效注意与绩效特性
• 高绩效模型
• 绩效认知于盘点
• 绩效文化
• 绩效运行
• 绩效常用工具

第三单元、KPI设计及应用

• 指标与目标、目标与任务的区别
• 指标类型与单位

1、九大指标类型
2、指标单位
3、KPI指标体系设计原则
三、KPI指标的确定的几种思路
1、职位说明书法
2、价值树法
3、鱼骨图与头脑风暴法
4、关键结果领域发
5、平衡计分卡法
 
四、KPI确定方法的比较
1、特点对比
2、运用对比
 
五、指标的分解
1、KPI指标分解的方法与步骤
2、KPI指标分解的意义与策略
 
六、KPI指标的定义与应用
1、KPI定义
2、数据考核的管理方式
3、指标的制定
4、长期指标分解到短期的几种方式
5、KPI的计分方法
6、KPI指标的组合方式
7、KPI考核周期问题
8、态度、能力、行为如何用KPI衡量
 
   七、KPI与薪酬
   1、KPI与薪酬挂钩中的问题
   2、绩效薪酬特点与模式
  
   八、KPI绩效考核相关的几个思考
   1、四大重点
   2、考核关系
   3、机制与参与机构
   4、KPI全过程中的问题
 
   九、绩效沟通是确保KPI有效的保证
   1、绩效沟通的阶段重点
   2、绩效分析树与绩效辅导树
   3、“3+1”的绩效沟通模式
   4、隐性绩效问题的发现与诊断
   5、绩效面谈的方法
  
   十、KPI推行的时机、条件与管理
   1、KPI推行注意点
   2、KPI推行的外围关系
     ●发展阶段与KPI
     ●企业文化与KPI
     ●关键事件法
     ●集团管控模式与KPI
 
第四单元、PBC绩效考核实际操作环节与流程

• 环节与流程
• 团队绩效
• 计划沟通
• 理解目标、分解目标、细化目标
• 绩效U形图
• 计划确认
• 个人承诺
• 组织目标到个人
• 有效的PBC绩效模式
• PBC沟通准备
• 如何设定有效的非财务指标
• PBC绩效沟通
• 绩效反馈中的问题
• 人力资源经理的作用
• 考核评价
• 考核等级应用
• 价值观评价
• 绩效沟通
• 面谈作用
• 异议处理

 
第五单元、绩效概括与总结
【授课方式】

• 课堂讲解与案例结合
• 角色扮演与现场互动