中层管理者素质培养

授课对象：具有技术工作背景的管理人员及准备从技术向管理转型的人员，如企业研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监/经理、研发/技术/工程/产品经理、项目经理、项目管理人员、软件/硬件/结构主管、研发骨干等

课程内容：
1 角色转换和角色定位（3小时）
1.1 管理的基本概念
1.1.1 管理者从事的主要活动
1.1.2 管理者七条基本行为 
1.1.3 不同岗位人员的行为动机
1.2 管理角色的定位和转型
1.2.1 技术人员的职业生涯规划
1.2.1.1 研发职位的特点：
1.2.1.2 管理定位与技术定位
1.2.2 从专才到管理人才职位层次及要求
1.2.3 技术人员与管理人员的九大思维模式区别
1.2.4 技术向管理转型的障碍
1.2.5 重塑价值观
1.2.5.1 团队能力
1.2.5.2 经验
1.2.5.3 品质
1.2.6 从技术到管理-技能提升模型
1.2.7 从技术到管理的能力修炼方式
1.2.8 职业经理职位发展的不同阶段
1.3 管理能力提升
1.3.1 管理者的角色
1.3.1.1 管理者的5N
1.3.1.2 管理者的4项基本功
1.3.1.2.1 组织流程
1.3.1.2.2 团队建设
1.3.1.2.3 目标任务
1.3.1.2.4 沟通协调
1.3.1.3 管理者的权威与执行力
1.3.1.3.1 管理者的影响力
1.3.1.3.2 领导力如何建立
1.3.1.3.3 领导者的权威因素
1.3.1.3.4 执行力从何而来
1.3.1.3.5 建立底线原则
1.4 单元总结
1.4.1.1 成功管理者的主要特征（金钱法则）
1.4.1.1.1 思维角度
1.4.1.1.2 时间管理
1.4.1.1.3 风格适应
1.4.1.1.4 时间管理
2 全局把握（1小时）
2.1 全局观的重要性（管理全局图）
2.2 适应企业文化
2.2.1 了解企业文化并建立团队的文化
2.2.2 文化的体现方式
2.2.3 文化的落地执行要点方式
2.3 追随公司战略
2.3.1 什么是战略（愿景、战略目标、战略途径、战略层次）
2.3.1.1 企业基本的竞争战略
2.3.1.2 企业战略的层次
2.3.1.3 企业战略与团队发展之间的关系
2.3.2 练习：试分析以下企业采用了何种竞争战略？
2.3.3 克服战略实施中的四大障碍
2.4 善用企业资源
2.4.1 合理分配资源
2.4.2 有效整合资源
2.4.3 适度借用资源
2.5 前瞻性
2.5.1 行业趋势的弄潮儿
2.5.2 市场需求的掌控人
2.6 紧跟关键成功路径
2.7 把握全局的工作策略
2.8 案例讨论
3 组织流程（3小时）
3.1 案例讨论：研发组织的常见问题
3.2 组织设计
3.2.1 常见组织结构（职能式、项目式、弱矩阵式、强矩阵式、平衡矩阵式、网络式结构）
3.2.2 现代研发组织结构
3.2.3 高效研发组织结构的特点
3.2.4 职能分解与岗位设置（岗位设置的原则）
3.2.5 模板分析：职能分配表法与工具
3.3 流程设计与改进
3.3.1 什么是流程(process)?
3.3.2 流程的层次和框架
3.3.2.1 IPD产品研发流程框架
3.3.3 流程的构成元素
3.3.4 流程图的构建方法
3.3.4.1 案例分析——IPD概念阶段流程图
3.3.5 流程的成熟度
3.3.6 流程设计和改进的必要性
3.3.7 流程改进模型
3.3.7.1 像医生一样闭环思考和行动
3.3.7.2 案例1：5 Why（Toyota）
3.3.7.3 案例2：美国华盛顿广场大厦
3.4 建立组织流程的方法工具
3.4.1 WBS流程分解
3.4.2 WBC角色职责定义
3.4.3 端到端的流程交付
3.5 本章小结
4 团队建设与管理（3小时）
4.1 团队概论
4.1.1 研发团队失败的主要原因
4.1.2 虚假团队的信号
4.1.3 什么是团队
4.1.4 高效团队要素
4.1.4.1 团队业绩VS个人发展
4.1.4.1.1 建立良好的个人发展与团队业绩的良好互动关系
4.1.4.1.2 如何充分调动团队成员的主观能动性
4.1.4.2 团队业绩VS团队产品
4.1.4.2.1 相互信任的团队成员
4.1.4.3 个人发展VS团队业绩
4.1.5 研发团队提升障碍
4.1.6 团队的发展阶段的特征
4.1.6.1 形成阶段
4.1.6.2 磨合阶段
4.1.6.3 规范解决
4.1.6.4 表现阶段
4.1.7 团队不同发展阶段的管理要点
4.1.7.1 教练式管理
4.1.7.2 告知式管理
4.1.7.3 授权式管理
4.1.7.4 参与式管理
4.2 团队效率
4.2.1 一般会议组织技巧
4.2.2 技术评审会议的技巧
4.2.3 团队决策技巧
4.2.4 激励
4.3 冲突管理
4.3.1 如何看待冲突
4.3.2 冲突的根源
4.3.3 冲突的基本类型
4.3.4 冲突处理的五种策略
4.3.5 冲突处理的原则
4.3.5.1 六部程序
4.3.5.2 角色转换
4.3.5.3 力场分析
4.3.5.4 亮出底牌
4.3.6 案例讨论：在团队发展的各个阶段，如何处理冲突
4.3.6.1 形成阶段
4.3.6.2 磨合阶段
4.3.6.3 规范解决
4.3.6.4 表现阶段
4.3.7 如何解决资源冲突
4.3.7.1 资源计划
4.3.7.2 人力资源
4.3.7.3 时间计划
4.4 管理与授权
4.4.1 授权VS授信
4.4.2 例子：哪些工作有价值
4.4.3 模板：工作分析表
4.4.4 学会授权，多用他人的时间
5 目标任务执行（1小时）
5.1 目标任务的要素
5.2 有效完成任务的（ORADO-PDCA）模型
5.2.1 制定符合SMART原则的目标
5.2.1.1 小练习：目标设定
5.2.2 检验目标是否与上层目标相一致
5.2.3 找出达成目标的方法或方案
5.2.4 选择达成目标的方法或方案
5.2.5 Pros-Cons-and-Fixes决策方法
6 控制纠偏（1小时）
6.1 任务监控
6.2 采用PDCA循环行动
6.2.1 制定计划(PLAN)
6.2.2 跟踪完成任务(Do, Check, Action)（工作日志、周志、定期工作汇报、例会、进度报告、度量、统计报表、走查……）
6.3 时间管理控制工具
6.3.1 记录行动
6.3.2 行动过滤
6.3.2.1 过滤标准
6.3.2.2 过滤结果
6.3.3 行动控制
6.4 讨论：目标任务的下达与控制管理
7 沟通协调（2小时）
7.1 沟通中的问题案例
7.2 讨论：沟通偏差中的根本原因
7.3 沟通前的准备工作
7.4 沟通的技巧
7.5 积极的倾听
7.6 外部沟通中的问题
7.7 如何与客户沟通
7.8 内部沟通中的问题
7.9 如何与上级领导沟通
7.10 如何进行跨部门的沟通
7.11 内部沟通－情景模式管理
7.11.1 对团队成员如何编码
7.11.1.1 诊断工具
7.11.2 准备领导风格
7.11.3 建立配对关系
7.12 讨论：团队发展阶段VS内部情景管理的风格关系
8 .课程总结